Стройка с нуля
"У нас много премий и наград, но я не знаю, за что нам их дали",— пошутил в сентябре прошлого года на праздновании 13-летия MR Group совладелец компании Роман Тимохин. В этих словах была некоторая доля кокетства: он прекрасно знает место своей компании на рынке. По последнему рейтингу Национального объединения застройщиков (НОЗА), одной из многочисленных саморегулируемых отраслевых организаций, MR Group вошла в десятку крупнейших девелоперов, работающих в границах Старой Москвы. По подсчетам НОЗА, сейчас в стадии активного строительства у группы находится почти 406 тыс. кв. м. Это сравнимо с объемами группы "Кортрос" владельца холдинга "Ренова" Виктора Вексельберга (сейчас строит 408 тыс. кв. м не только в Москве, но и в других городах) или Capital Group Павла Те (в активной стадии строительства — около 442 тыс. кв. м).
Роман Тимохин и Виктор Лабуздко, совладельцы созданной в 2003 году MR Group,— непубличные люди, об их первоначальном бизнесе мало что известно. По словам заместителя гендиректора MR Group Ирины Дзюбы, работающей в компании с момента ее основания, господин Тимохин в конце 1990-х годов был дистрибутором косметики и бытовой химии Beiersdorf (бренд Nivea), а господин Лабуздко оказывал складские услуги.
В недвижимости партнеры сначала занимались покупкой участков для строительства, готовили их к застройке, получая акты разрешенного использования, и продавали площадки с комплектом документов девелоперам. "В то время в Москве подобных компаний было много, капитализация площадок под застройку в городе почти ежеквартально росла на 10%, а доходность девелоперов от продажи готового жилья была по нынешним меркам космической — некоторые умудрялись заработать под 50% от вложенного капитала",— говорит собеседник "Ъ", работавший в аппарате Владимира Ресина, который тогда возглавлял столичный стройкомплекс. По его воспоминанию, Роман Тимохин как-то попытался подойти к господину Ресину, чтобы ускорить процесс получения документов для строительства офисного центра на севере Москвы. Чиновник не мог взять в толк, почему бизнесмен носится вокруг да около с объектом небольших размеров, вспоминает собеседник "Ъ". Но, как выясняется теперь, у Романа Тимохина и его партнера был четкий план: построить офис и быстро его распродать. Так в девелоперском портфеле MR появился первый объект — бизнес-центр "Аэропорт" (14 тыс. кв. м) в районе одноименной станции метро на севере Москвы.
Объект был построен в 2004 году. По словам Ирины Дзюбы, при помощи консалтинговой CBRE площади в бизнес-центре к моменту сдачи объекта в эксплуатацию были проданы шести покупателям. "Тогда подобной стратегии придерживались немногие, что позволило девелоперу занять определенную нишу",— говорит управляющий партнер "Метриум Групп" Мария Литинецкая. Этот подход был менее институциональным, но вполне ликвидным и зачастую не требовал привлечения банковского финансирования, добавляет руководитель отдела финансовых рынков и инвестиций JLL Евгений Семенов.
Круговорот партнеров
Свой второй объект — бизнес-центр Victory Plaza — MR Group построила в 2008 году. По данным базы "СПАРК-Интерфакс", по адресу центра находилась компания "Фоджа", учредителями которой были Роман Тимохин и полный тезка бывшего футболиста "Спартака" Игорь Шалимов. "Фоджа" — название итальянского клуба, где в 1991-1992 годах играл господин Шалимов. Партнеры также выступали учредителями другой фирмы — ЗАО "Менеджмент Риэлти", которому до 2003 года принадлежали права на товарный знак MR Group. В MR Group отказались комментировать этот факт, как, впрочем, и отношения с другими бывшими и нынешними партнерами. Знакомые Игоря Шалимова, с которыми удалось связаться "Ъ", не смогли прояснить историю взаимоотношений.
Но, как выясняется, у Романа Тимохина и Виктора Лабуздко было много партнеров с громкими именами. Так, в конце 2016 года "Ъ" сообщал, что крупным покупателем офисных площадей в комплексе "Савеловский Сити" стал миноритарий "Магнита" Алексей Богачев. Роман Тимохин и Алексей Богачев в начале 2000-х годов выступали учредителями компании "Бест Торг", нынешней дочерней структуры розничной сети "Магнит", которая управляет магазинами ритейлера в Москве и Подмосковье. Еще одним финансовым партнером MR Group выступает сын известного адвоката Анатолия Кучерены Александр. Ему принадлежат помещения в "Савеловском Сити", а также миноритарная доля в компании "Стройинвестпроект", выполняющей функции застройщика жилого комплекса Perovsky на востоке Москвы.
По данным Kartoteka.ru, владельцы MR Group в 2004 году были учредителями ООО "Бизнес строй" вместе с бывшим совладельцем холдинга "Сибуглемет" Валентином Бухтояровом и экс-совладельцем шахтоуправлений "Талдинское-Кыргайское" и "Талдинское-Южное" Русланом Ростовцевым. Судя по проектным документам, на балансе "Бизнес строя" находилась часть площадей в бизнес-центре "Даниловский форт" на юге Москвы. Источник "Ъ", знакомый с ситуацией, утверждает, что почти все площади там уже проданы и господ Бухтоярова и Ростовцева сейчас в проекте нет.
По словам другого источника "Ъ" среди консультантов, привлечением непрофильных инвесторов занимался Виктор Лабуздко. Он нашел не менее пяти финансовых партнеров из числа бывших топ-менеджеров дочерних структур "Газпрома" и их друзей, которые вкладывали деньги и получали в проекте до 85-90%, говорит собеседник "Ъ". Он не стал уточнять проекты, куда инвестировали состоятельные выходцы из газовой монополии.
"Ъ" обнаружил следующую деталь: MR Group строит на юге столицы у станции метро "Домодедовская" на месте бывшей обувной фабрики имени Муханова жилой комплекс "Ясный". В проектной декларации указывается, что 45% долей в компании-застройщике принадлежит кипрской Kriptonwood Holdings Ltd. Из выписки реестра офшоров следует, что по 44% компании принадлежит Gatmoor Fund — еще одному офшору, и Роману Тимохину. Небольшой долей (6%) напрямую владеет Вадим Козерук. Эта фамилия хорошо известна брокерам рынка недвижимости, работающим с MR Group. По словам нескольких консультантов, у совладельцев группы давние партнерские отношения с Анатолием Козеруком, связанным с ЗАО "Газпром инвест Юг".
Но среди партнеров MR Group не только частные лица. С середины 2015 года группа начала привлекать в партнеры крупных игроков рынка: тогда MR взяла в управление девелоперские проекты Coalco Василия Анисимова.
Проблемы ментального характера
Поскольку у основателей MR Group не было ни собственного производства, ни больших денег для реализации крупных проектов, они стали привлекать тех, у кого были ресурсы — площадки под застройку и возможность договориться о финансировании. Сама же группа управляла стройками, включая подбор подрядчиков и продажи готовых объектов, что было на руку лендлордам-непрофессионалам: все делала MR Group, обеспечивая им к тому же полную анонимность. Для российского рынка эта бизнес-модель, называемая в Европе fee-девелопментом и давно там успешно применяемая, оказалась в новинку.
Но fee-девелопментом владельцы MR Group занялись не от хорошей жизни: в кризис 2008 года им пришлось доделывать объекты по бартеру с генподрядчиками. В частности, по этой схеме были построены торгово-офисный центр "Водный" и бизнес-центр "Трио". "Из 30 тыс. кв. м в "Трио" треть площадей мы передали своим контрагентам, что позволило сдать нам объект в срок в условиях дефицита ликвидности",— вспоминает госпожа Дзюба.
В том же 2008 году Роман Тимохин ездил в Канаду, где впечатлялся малоэтажной застройкой, и решил воплотить эту идею в России. MR Group купила 1,2 тыс. га в Ступинском районе Подмосковья и собиралась построить на 1 тыс. га 1,7 млн кв. м жилья, а оставшиеся 200 га отдать под производственные площадки. Чиновники внесли проект в ФЦП "Жилище", планировали построить инфраструктуру и продавать жилье военным. Но грянул кризис — власти забыли о проекте, девелоперу пришлось развивать его самому. Сейчас MR Group перепрофилировала объект под индустриальную недвижимость, отдав под нее 1,1 млн кв. м площадей. Жилая застройка расположена на 100 га и рассчитана на 7-8 тыс. жителей, рассказывает Ирина Дзюба. По ее словам, непроданными остались 3 тыс. кв. м жилья.
Опыт MR Group в управлении стройками изучили многие компании, теперь это позволяет им активно работать с непрофильными собственниками девелоперских активов, включая банковские структуры, говорит гендиректор CBRE в России Владимир Пинаев. По словам одного из застройщиков, у fee-девелопера есть несколько инструментов взаимодействия с конечными владельцами площадок: так, управляющий может претендовать на 15% от прибыли проекта или заполучить фиксированный платеж плюс 3-5% от выручки от продажи готовой недвижимости. "В среднем по рынку размер вознаграждения fee-девелопера составляет 8-10% от бюджета проекта",— добавляет госпожа Дзюба.
В отличие от Запада, в России почти неразвит fee-девелопмент в чистом виде, уточняет первый заместитель председателя правления корпорации "Баркли" Александр Красавин. "Это проблема ментального характера: у нас четко ощущается кризис доверия между контрагентами,— говорит он.— А это вызывает риски как для лендлордов и инвесторов, так и для управляющих стройкой". У первых не всегда есть возможность контролировать процесс, хотя вопрос решаемый: достаточно войти в капитал компании, выполняющей функции заказчика и застройщика объекта, продолжает господин Красавин. Больше рисков у fee-девелопера. "Ему надо искать проектное финансирование под собственное поручительство, потратить от года до полутора лет на получение всей разрешительной документации,— поясняет эксперт.— Представьте ситуацию: за это время инвестор решил отказаться от проекта — и девелопер несет серьезные потери".
Ирина Дзюба подтверждает, что под каждый проект девелопер открывает кредитную линию, но чаще всего полностью не выбирает ее, так как старается финансировать стройку за счет инвесторов и дольщиков. Но и эта стратегия сейчас может оказаться рискованной.
В первые полгода после старта продаж жилья в строящемся комплексе почти невозможно собрать сумму, необходимую для реинвестирования в следующие очереди, поясняет коммерческий директор "Миэль-Новостройки" Анна Шишкина. В MR Group утверждают, что выстраивают сбалансированную политику продаж и привлечения средств инвесторов. Некоторые риэлторы уточняют: политика продаж группы выглядит достаточно агрессивной. По их данным, выручка MR Group только от продажи жилья в 2016 году составила 11,9 млрд руб. Как утверждает госпожа Дзюба, жилье сейчас генерирует 70% выручки компании, остальную часть приносят продажа коммерческой недвижимость и fee-девелопмент.
"Мы не страдаем гигантоманией"
Заместитель гендиректора MR Group Ирина Дзюба о взаимодействии с инвесторами и подрядчиками, структуре доходов и модели бизнеса компании
— Какие принципы западного fee-девелопмента вы используете в бизнесе?
— В первую очередь аутсорсинг. Внутри MR Group нет своих строительных компаний, архитекторов, проектировщиков, отдела продаж, даже эксплуатацию зданий мы передаем сторонним управляющим компаниям. А в MR Group мы занимаемся управлением проектами, стандартизацией бизнес-процессов, формированием и отслеживанием выполнения KPI. Наш главный принцип — работа с лидерами рынка в своей области.
— Каким образом управляются проекты?
— Двумя способами. Горизонтальная модель подразумевает создание команды менеджеров под проект. Эта команда координирует работу подрядчиков и продавцов, а также отчитывается руководству по результатам KPI. Вертикальная схема подразумевает создание девелоперской структуры, выполняющей функции СЕО проекта, например, этот подход мы используем в проектах создания в Москве транспортно-пересадочных узлов. Еще один важный момент: мы стараемся применять комплексный подход в освоении территории. Помимо стандартных объектов социальной инфраструктуры мы строим в составе наших жилых комплексов офисные и торговые помещения. Таким образом мы создаем в одном месте рабочие места и центры притяжения.
— С чего вы начинается разговор с инвестором, который приходит в MR Group за услугой fee-девелопмента?
— Сначала мы обсуждаем доходность, которую хочет получить инвестор, и его объем вложений. Далее обсуждаем сегменты недвижимости, сроки реализации проекта, возможные риски и финансовые гарантии партнера. Некоторые инвесторы приходят с собственными участками или проектами. Мы делаем экспертизу и предлагаем оптимальные варианты развития территории.
— Каков размер вашего вознаграждения?
— Мы получаем фиксированную оплату, которая разбивается на ежемесячные платежи, а также бонус за закрытие определенной стадии проекта. Также существует бонус за достижение поставленных KPI или получение доли в проекте. В среднем по рынку размер вознаграждения fee-девелопера составляет 8-10% от бюджета проекта.
— В девелоперской цепочке вы находитесь посередине между инвесторами и подрядчиками. За счет чего вам удается выполнить обязательства перед всеми контрагентами и заработать самим?
— Мы отталкиваемся от финансовых параметров проекта и под них составляем технические задания для подрядчиков, формируем планы по продажам. Эту модель мы отработали на строительстве предыдущих объектов, поэтому до начала реализации представляем примерный бюджет, маржу контрагентов, собственную прибыль и прибыль инвесторов. Всех подрядчиков мы выбираем при помощи тендеров, аккредитуем их, проверяем финансовое положение, анализируем выполненные проекты и производственные мощности. В проектной документации у нас четко описаны все технические требования, поэтому ценообразование строительных работ происходит прозрачно. Если генподрядчик не укладывается в смету, он должен показать, за счет чего произошло удорожание проекта. Действительно, во время резкого скачка валютного курса резко выросло в цене оборудование — лифты, кондиционеры, и мы, конечно, пересмотрели смету.
— Возникал ли соблазн отказаться от аутсорсинга и делать все самим?
— Постоянно возникает, но мы вовремя пресекаем попытки: начинаем считать окупаемость инвестиций в то или иное направление и не понимаем, когда их вернем. Сейчас в MR Group работают 200 человек: за прошедшие 12 лет численность персонала выросла не намного, зато портфель проектов увеличился в десятки раз. Из-за раздутого штата мы были бы неповоротливыми и неэффективными. Приведу простой пример. Мы часто считаем, что выгоднее — продавать жилье самим или работать с брокерами. В пересчете на затраты оба варианта примерно одинаковые, но аутсорсинг более эффективен: у профессиональных продавцов больше опыта, аналитики, больше команда под каждый сегмент. Мы никогда не работаем в формате эксклюзива. У нас минимум две компании в каждом проекте. Одно из преимуществ работы с внешними брокерами — возможность замены компании при невыполнении KPI. Нам же, чтобы организовать работу отдела продаж, пришлось бы искать, обучать, мотивировать людей.
— Вы определили для себя пределы роста?
— Размер нашего текущего портфеля недвижимости — 5 млн кв. м, что, как нам кажется, оптимально с точки зрения управления и стандартов работы. В рамках долгосрочной стратегии мы раскладываем проекты на различные этапы — проектирования, согласования, строительства. И пока каждый проект не переходит на новый этап, мы не берем в реализацию новые проекты. Кроме того, мы не страдаем гигантоманией и не стремимся стать первыми по объему сданных площадей.